飯塚悦功教授 最終講義④

品質概念の6つの考え方 ①顧客満足

品質について最も重要なことは、ニーズを充足することです。それをやるには、目的と手段を区別しなければならないし、その関係を考えなければなりません。当然、私の基準ではなくて、外的基準で考えなければならない。それが目的志向です。では、これがなぜ正しいのか。それは、品質が取引されるものの良さに関わるからです。つまり、取引においては、製品・サービスを通して何らかの価値が移動します。その取引が成立するためには、あるモノを供給側から受け取り側に渡す時に、受け取り側がきちんと評価して、認めなければなりません。

取引では価値が移動しますから、価値提供の連鎖を考えなければなりません。これについて、品質分野には「後工程はお客様」という、おもしろい諺があります。「自分の次のプロセスはお客様だ」というわけです。これは、最終的にどこかへ価値が連鎖していくわけですが、自分の立ち位置はどこか、そこで何をしなければならないかという方法論として優れたものだと思います。

こうしたことをきちんと考えることは、ビジネスモデルの考察につながると思います。誰かが誰かに、ある種の価値あるものを提供し、それが全体の中でうまくいくように考える、そのようなシステム思考をしないと、今の複雑な社会ではうまくいかないと思います。同時に、個々の人間は、自分はどういう位置付けになっているのか、あることをするとどういう影響が起きるのか、ということを考えなければなりません。

品質概念の6つの考え方 ②市場原理

価値連鎖においては、価値の良し悪しは受け取り側が決めます。結局は、「売れるものが品質的にいいものだ」ということを意味しているわけです。では、お客様は正義なのでしょうか? 市場の判断は正義なのでしょうか?

「マーケットイン/プロダクトアウト」というマーケティング用語があります。「マーケットイン」というのは、マーケットが望むものを提供するということです。「プロダクトアウト」というのは、作ったものを押しつけるということです。この両者においては、「マーケットインの方が重要なんだ」と言われています。本当なんでしょうか?

確かに、マーケットが望むものを提供することに徹して、モノを売ってる会社はあります。売ったあと、「だったらこれもやってよ」と言われて、商品の幅を広げていくうちに、自分の不得意なものもやっていくことになります。これって、本当にマーケットインなのでしょうか?

むしろプロダクトアウトというのは、自分の得意分野の技術を使って製品を提供しますから、うまくニーズに合っている限り、おそらくそれはベストなんです。自分の得意分野で、かつニーズに合っているものを探しながら製品を出していくことが、たぶん一番いい方法なんだと思います。まったくシーズのない分野に行ったとすると、いかにそこにニーズがあろうとも、うまくいくはずがない。マーケットインというのは、決してお客様のニーズへの迎合ではないということです。

市場原理はどこから来るかといえば、結局は取引です。全員の便益があるように価値移動が行われることです。しかも、それぞれの人々が基本的には、自発的に自由に取引が行えること。こういうところに市場原理というのが成立するのだと思います。

では、売れるものは、本当に品質のいいものなんでしょうか? 最終講義の場で、エロ本なんて言葉を使っていいのかどうか分かりませんが、欲しい人はいるわけです(笑)。じゃあ、それは、品質はいいのか? これについてどう説明するかというのは、品質において目的をどう決めるかに関する課題だと思います。私は、公序良俗に反しないという、ある種の倫理を守り、かつ市場が望んでいるもの、これが品質のいいものであると考えています。

品質概念の6つの考え方 ③価値認識

価値を提供したと思っていても、それが価値があるかどうかは、お客様が決めます。ですから、お客様がどう認識されるかを気にしなくてはならない。品質とは、価値の受け取り手が抱くニーズ(目的)の充足に関わる(心理的)認識です。受け取った側がどう認識するか、これが重要なのです。認識されて、はじめて価値が出るわけです。この心理的認識については、さまざま議論があります。

1つめは、物理特性と心理特性。物理的に「長さがどれくらいで、重さはどれくらいです」と言うのと、「これはきれいに見えます」と言うこととの距離です。この関係が分かっていなければ、ちゃんとした設計はできません。我々は、これが(壇上にあるガラスコップを持ち上げて)美しく見えるとか、持ちやすいとかいうことを気にしているのであって、このガラスの透明度がどれくらいであるとか、コップの重さは何グラムであるとかを気にしているのではありません。その点は区別しなければいけない。

2つめは、感性品質。気持ちがいいとか、いい雰囲気であるとか、あるいは非常に使いやすいとか、そういった感性が非常に重要です。

3つめは、「魅力品質」と「当たり前品質」です。この概念の提案者は、狩野先生です。先生は論文の中でこんな図を描いています(下図)。この図は、横軸に物理的充足状況、縦軸にユーザーの心理的満足感をとった場合、この両者が必ずしも比例するわけではないことを示しています。普通は、物理的特性が充足されればそれに応じて顧客満足も高まり、一元的に比例するのですが、品質特性によって、さまざまな特徴があるというのです。


狩野先生は、この理論をテレビを例に実証されました。テレビが「故障しない」というのは「当たり前品質」です。じゃあ、「魅力品質」の例は何か。当時はテレビのチャンネルを手でガチャガチャと回していた時代でしたから、フェザータッチやリモコンが「魅力品質」だったのです。もちろん、品質の受け止め方というのは成熟してくるものです。新しいものが出た時、最初は誰もその価値が分かっていません。ですが、そのうち先走り屋が全体の2〜3%くらい出てきて「魅力品質」を感じます。その後、もっとその数が増えて2〜3割くらいになってくると「一元品質」になる。さらに増えて5〜6割までになってくると「当たり前品質」になる。つまり、「認識の成熟」という仮説を、当時、狩野先生は立てられたのです。

また、お客様が評価している側面と、物理的な実体とは違います。これは昔、「真の品質特性」と「代用特性」と言われていたものです。この話を私は、学生時代にこの部屋で聴きました。石川先生の講義でした。その時、石川先生は、新聞印刷に使う紙ロールを例に話をされました。新聞の印刷工場は仕入れ先の紙屋に対して、「破れない紙を持ってこい」と言います。一方、紙屋の方は、JISの破断テストをクリアした紙を納品します。ここではつまり、「破れない紙」というのが「真の品質特性」で、「JISで決められた強度を持つ紙」は「代用特性」なのです。石川先生は「これを一緒にしちゃ、いかん!」と言っておられました。

お客様に認識されているのは「破れない」ということです。すると、売る側としては、「代用特性」という技術でもって、その認識されている「真の品質特性」を満たすようにしなければなりません。この「真の品質特性」と「代用特性」との関係をきちんとしようじゃないかということで開発されたツールが、日本発の「品質機能展開(Quality Function Deployment)」です。どんどん展開していくので、複雑怪奇なんですが、一番重要なのは何かというと、要求の構造と製品やシステムを構成している基本特性とをツリー構造で表現し、その間の関係を理解しようということです。

品質概念の6つの考え方 ④経済性

いいものを作ったら、儲かるのか? 経済的に見合うのか? 当然のことながら、多くの品質論というのは、事業において価値提供していくことに関わるものですから、いいものを作ったら儲かると考えています。ちゃんと品質のいいものを提供すれば、健全に会社は回っていくと思っています。これは別にお金の問題だけじゃなくて、ある活動がしかるべき支援・賛同を得ながら進んでいくためには、このことは成立しなくてはならないと思います。

例えば、バランススコアカード。経営というのは、財務、顧客、プロセス、学習と成長といった複数の視点でバランスを見なければなりません。財務的成績を上げるためには、お客様のことを考えないといけない。そのためにはプロセスをちゃんとしなければいけない。それと同時にリソースもちゃんとしなければいけない。きちんとした仕組みを持っていて、それによって受け取り手が満足するように、グルグルと回していかなくてはならない。

では、経営における品質とは何か。それを表したのがこの図(下図)です。お客様に対して、製品・サービスを通して、価値を提供します。ここでいう製品・サービスには様々なものが考えられます。もちろん大学における研究のアウトプットも入ります。その価値に対するお客様の評価、これが品質であるとするなら、品質というのは経営の目的となります。そのためには、その価値を生み出す仕掛けがなくてはならない。これが例えば、品質マネジメントシステムというものであるなら、これは組織全体を運営していくのに相当大きい部分を占めていることになると思います。


こんなことを言うと、多くの経営者の方々に、「飯塚さん、何言ってんの。経営の目的は利益ですよ、利益」と言われて、随分怒られました。私は「いや、そうじゃないでしょう」と言っていますが、なかなか理解してもらえません。経営の目的は利益ではなくて、質の良い製品・サービスを提供することだと思います。

では、利益はと何なのか。質の良い製品・サービスを提供するという活動自体が、うまくいっているかどうかを総合的に測る尺度になります。同時に、利益があってはじめて、お客様や社会に価値を提供する製品・サービスを再生産できるわけです。つまり、利益は価値提供の再生産サイクルの原資なのです。

品質概念の6つの考え方 ⑤多様な顧客

「顧客満足」と言っていますが、お客様とは誰なのか。代金を支払う人は、もちろんお客様であるけれども、もっと重要なのはユーザーです。誰が払うか、誰が使うか、もちろんこの両者が一致する場合が多いですが、一致しない場合もたくさんあります。贈り物などがそうです。贈り物を買った贈り主もお客様だし、贈られた人もお客様です。B to Bの場合は、お客様というのは、取引先企業の購買とか調達かもしれないし、技術部門かもしれません。お客様といっても多様なのです。

例えば、「医療の質」ということが言われるのですが、医療でお客様というのは誰なのか。患者や患者の関係者はもちろんそうですが、これから患者になる人もそうかもしれないし、地域や行政かもしれない。非常に広い範囲になります。

大学の場合も、大学の顧客は誰か。私は学生をお客様と思ったことはありません。大学の本当のお客様は社会だと思っています。社会の中には、もちろん学生も、学生の親も、学生が卒業して勤める組織も含まれますし、その組織には大学自体も含まれます。その社会に有能な人物を送り出すことが大学の価値提供です。

このように、いろいろなお客様がいます。この考えをさらに広めていくと、「お客様」ではなく、「ステークホルダー(利害関係者)」という概念に行き着きます。お客様だけでなく、従業員、供給者、株主・投資家、地域・社会、そういう人たちすべてが、何かあるものを提供することで、それに影響を受けています。そういう人たちすべてに対して、どういう満足を与えるのかということを考えながら、製品・サービスを設計しなくてはなりません。それこそが、きちんとしたシステム設計と言えるのではないかと思います。

品質概念の6つの考え方 ⑥品質の実現

品質実現のための行動原理・原則にはどのようなものがあるでしょうか。これらは、品質管理の道具として、品質以外の目的に対しても使われるようになりました。

【目的達成行動】

目標達成行動のために、品質管理は非常に合理的なものを持っています。まず、しつこく「お客様は誰か?」と聞くんです。私のお客様は誰か。私の次のプロセスもお客様です。次に、目的達成のための手段を考えます。すべての活動は、何かをするための活動ですから、当然目的と手段の因果関係を考えます。これが分かっていないと、手段を選べません。続いて、手段を具体的なプランに落とします。そして、進捗管理をします。ずれたら、直します。ある程度経験を積んだら、そこから本質的な知識を抽出し、それを次の仕事に生かすために行動します。こういったことが基本的に全部そなわっていなければなりません。

【PDCA】

PDCAとは、Plan、Do、Check、Actの4つを言います(下図)。Planというのは2つあって、目的を決めることと、目的の達成手段を決めることです。目的を決めるためには、ニーズをいろいろ分析し、それをもとにターゲットを決めます。それと共に、そのターゲットを実現するためにはどうやればいいかという方法を考えます。


計画を実施するためには、Doの段階で、さまざまな準備をしなければなりません。人、スペース、設備、時間等を用意し、トレーニングした人、管理された設備を使って、実施します。Check段階では、うまくいっているかどうかをチェックします。副作用がないかもチェックします。Act段階では、応急処置や影響拡大防止以外に、再発防止、未然防止をしなければなりません。応急処置や影響拡大防止というのは、現在進行中のものに対してきちんと対応することです。ただ、それだけではダメです。そういった処置をした後に、なぜそうなったのか、もっと早く見つけるにはどうすればいいのか、といったことを考えないといけない。つまり、原因をつぶすのです。それが再発防止、未然防止です。

【要因】

要因を考えること、つまり、原因と結果との関係を考えることです。あるいは、品質をプロセスで作り込むこと(Building quality in the process)。ISO 9000に関する議論の時に、あるフランス人が、「ヨシ(飯塚先生のニックネーム)、Building quality in the process とはどういう意味だ?」と聞いてきたので、「結果を出したいと思ったら、そのプロセスの要素とその結果との関係を特定して、その関係がどうなっているかを定量的につかまえ、プロセスの要因をコントロールすること、これが品質をプロセスで作り込むという意味だ」と言いました。するとそのフランス人は、にやっと笑って、「それだけじゃないよ。プロセスを小刻みにちょん切るんだ。ちょん切ったあと、こまめに確認してもいいじゃないか」と言ったのです。その時、「なるほど」と思いました。目的を達成するためには、計画通り進行しているかどうかを確認すればよいというのです。

私が国際会議に出て面食らったのは、サブタスクごとにグループに分かれて議論する場合、議論の目的をまず決めるのですが、それを決めるのに、議論の日数がたった2日間しかなくても2〜3時間もかけることです。私なんかは、そんなのは話し合いながら考えればいいじゃないか、と思ってしまいます。ですが、彼らにとってみれば、「計画」というのは、その通りにやれば実現するようなものを言うのです。ですから、計画を作るときは、あとで非常に細かくチェックできるようにします。

日本人が改善が得意なのは、もしかすると、計画を作るのがいいかげんだからではないでしょうか。「とりあえず、やってみるか」でスタートして、「ああ、これはまずいな」というところで、直していく。日本と海外では、目的達成のための方法論にも違いがあるようです。“Building quality in the process”には、「品質作り込み」と「品質確認」という2つ方法があると思いますが、日本人は、作り込みに力を注いだといえます。こちらの方が本流とは思いますが。

次に、標準化についてですが、良いということが分かったモノや方法は、標準化します。研究者はみんな標準化ぎらいです。「独創性の芽を摘む」とか言ってね。それは間違っていると思います。標準化というのは、知識の再利用です。誰かが知っていることは標準化して、みんなで共有化すればいいのです。そうすると、みんなのレベルが上がります。そして、すでに分かっていて考えなくてよいことを考えず、考えるべきことを考えますのでますますレベルアップします。

“Save thinking”─ これはIBMの言葉とのことです。省思考。考えなくてもいいことは考えない。それで余った時間を独創的なことに使えということです。どうすればいいかが分かっていることについては、ちゃんとルール化し、その通り守る。もちろん、そのルールの見直しはやります。そういうルール化の仕組みを組織として持っていないと、組織も個人も成長しません。

【プロセス管理】

何か事があったら、要因系を改善することによってレベルアップをしていく。同じ失敗を二度繰り返さないようにするという簡単な原則なんですが、それを、あらゆる活動、仕組みの中に盛り込んでいくのです。

例えば、設計をやる時に、「このような設計は1回しかやらない」と思ってしまいがちです。だから、標準化なんかやっても仕方がないと思ってしまいます。しかし、そんなことはない。設計の8割以上は、これまでやったことをコピーしています。似たようなことをやり、同じような間違いをしています。たとえ違うものを作っていても、同じ動作原理や同じ材料などを使っています。ですから、設計における経験の活用、知識の再利用(標準化)は非常に大事なことです。

チームでやる時には、むずかしいところは一番忙しい人に頼むことです。暇な人はダメです。仕事できないから暇なわけです。一番忙しい人に頼んで、その人の仕事の優先順位を変えて、頼みたい仕事を優先順位の上の方に持ってきてもらう。そういうことを、システムの中に入れておかないと、あちこちで刃こぼれします。これが久米先生から教わった「仕事の報酬は仕事」に真意です。

当然、ちゃんとやったとしても、ミスは出てきますから、早く発見しないといけない。これも分析をしていくうちに、間違えることは4つだと分かりました。「適切なステップで評価していない」「抜けができてしまう」「評価する条件を間違えている」「判断基準を間違えている」のいずれかです。これを担保するように、何か工夫をしなければなりません。

何かあった時に、火に油を注いではいけない。さっと一発で消さないといけない。そのためには、どういう問題であるのか、その現象をちゃんとつかまえて、どういう因果構造なのかを理解して、ブチッと切り落とす。そういうことを的確にできるように仕組んでおかなければなりません。

【改善】

改善は、何か目的を達成しようとする際に、必ず持っていなければならないものです。あらゆるシステムは、自分の中に、自分自身を変えていくスキームを持たなければなりません。どんな小さな組織体でもそうです。それがないと組織が腐敗します。常に問題意識を持ち、前向きな姿勢で積極的に取り組み、学習しなければなりません。管理スタイルとしては、先ほど紹介したフランス人が言ったような、非常に周到な計画を作って、計画通り実施し、進捗管理するやり方と、不完全な計画で果敢に実施し、ちょこちょこ失敗しながら改善していくやり方とがあると思いますが、いずれにしても改善は必須です。

【処置】

処置の方法として3つあると思います。まず「応急処置」。これは現象をつぶすことです。火が出たら消す。原因が分からなくても、その現象をつぶせると分かれば、とりあえず、それをやります。

「再発防止」。これは原因をつぶすことです。プロセスが悪かったらプロセスを直す。例えば、温度条件が悪かったら、それを直す。ですが、条件以前に、その工程設計自体がおかしいこともあるはずですから、それを直さなければいけないこともあります。

「未然防止」。一見起きていないのだけれども、直してしまうことです。いろんな事故が起きた場合に、それが起きる本質的な因果連鎖を見つけ、それを敷延することによって本質的な要因を特定できて、はじめて事故を未然防止できるわけです。本当に些細なことで事故は起きるし、起きてからあとは、すぐに原因が分かってしまうのですが、それでも、これから起きることはなかなか分からない。そういうむずかしさがあります。これからは未然防止がますます重要になってくるでしょう。

ここで、品質概念について、まとめてみたいと思います。お客様のニーズを満たすこと、これが品質の基本になる。結局、市場が引っ張っている。ですが、倫理のことも考えないといけない。ここでは、提供された価値は認識されているわけです。特にお客様が心理的にどう思うか、どう受け止めるか、このことを考えないといけない。提供された価値が、巡り巡って、永続するためには、広い意味での経済性がなくてはならない。つまり、社会的に意味がなくてはならない。いろんなお客様のいろんな価値観がある。何かをすると、必ず何らかの影響を与える。それらすべてに対して適度なバランスをもって充足していけるように設計しなければならない。それを実現するための方法論としては、目的達成、PDCA、要因、プロセス、標準化、改善、処置などがあるということです。